От спринтове към устойчива промяна: Интегриране на Agile в дългосрочна стратегия

Agile не трябва да се възприема като състояние на непрекъсната спешност. Все пак, за много компании, това се оказва така. Те се движат в безмилостен цикъл от спринтове, прегледи и сесии за почистване на натрупани документи, които генерират активност, но не постигат устойчив прогрес. Резултатите се изпращат, процесите се повтарят, а организацията остава в застой.

Тази ситуация е истински проблем, особено ако се стремите да запазите релевантност. Практикуващите непрекъснато усъвършенстване вероятно са твърде запознати с парадоксалното мислене, което повечето привърженици на Agile поддържат. Agile е идеален за лесно разрешаване на дискретни, добре дефинирани проблеми, но по замисъл се бори с институционалните и културни предизвикателства, които предизвикват повторното им възникване.

И така, как да преодолеете тази празнина? Agile не е създаден с мисъл за систематична рамка, особено в контекста на дългосрочна стратегия. Тук е моментът да интегрирате принципи от Lean и Six Sigma, които могат да допълват гъвкавия начин на работа.

Защо само Agile не е достатъчен

Agile се утвърди в контексти извън софтуерната индустрия. Това е разбираемо, тъй като методологията предоставя солидна основа. Нейните процеси и ритъм на работа насърчават собствеността, а предоставянето на работещи решения е по-привлекателно от безкрайните купчини бюрокрация за екипите за подобряване.

Agile работи на основата на няколко ключови идеи, а именно, че изискванията са несигурни и се разкриват чрез бърза итерация. Извън разработката на софтуер, това може да бъде отговорност, особено когато става въпрос за дългосрочна стратегия. Несигурността в управлението на задълженията е даденост, но същата несигурност, приложена към петгодишна бизнес стратегия, е проблем.

Методологията блести, когато се стреми да разреши оперативни несигурности, но не е насочена към тяхното намаляване. Agile не разполага с инструментите, които бихте очаквали за дългосрочна стратегия. Липсват концепции като мнението на клиента, данни за капацитета на процеса и рамки за управление на промените. Основните причини не се анализират задълбочено, тъй като Agile е насочен към решаване на проблеми чрез итерация, а не към справяне с дълбоко вкоренени проблеми.

Картографиране на интеграцията

Хибридизирането на вашия подход към управление на проекти е по-естествено, отколкото изглежда, ако дългосрочната стратегия е общата цел. Lean Six Sigma и Agile са емпирични по дизайн, изискващи данни, тестващи предположения и включващи обратна връзка за навигиране при проблеми. И двете итерации разбират, че проблемът не се решава с едно преминаване.

Пътна карта като DMAIC е предназначена изрично за процеси и се стреми да идентифицира източниците на вариации и в крайна сметка да ги елиминира. Успешно проведен DMAIC проект не просто решава проблем. Той създава нова базова линия за бъдещи итерации, върху които да се надгражда.

Lean Six Sigma и Agile са най-добре интегрирани във фазата на подобряване на DMAIC. Това е мястото, където проектирате решения, създавате прототипи и ги внедрявате, когато е възможно. Тези задачи се обслужват най-добре от нещо като Agile, който изпълнява спринтове за бързо прототипиране на решения, събиране на обратна връзка и усъвършенстване преди пускане.

С хибридизиран подход не изпускате нищо от двете методологии. Той поддържа статистическата строгост и фокуса върху данните на Lean Six Sigma, като същевременно позволява на Agile да функционира по предназначение. По-важното е, че използвайки инструменти и рамки като DMAIC, вършите основната работа, която ще служи на дългосрочната стратегия на вашата организация.

Стратегическо привеждане в съответствие

Въпреки казаното, имайте предвид, че хибридизираният подход може да доведе до подобрения, които не се придържат напълно към вашата дългосрочна стратегия. Един екип може значително да намали процента на дефекти, докато друг работи върху рационализирането на процеса на включване. И двата екипа постигат силни местни цели, но нито един от тях не доближава организацията до нейните дългосрочни цели.

Тук се намесва Hoshin Kanri, методология за стратегическо планиране, която каскадира целите в структуриран процес. Всяко подобрение се проследява към организационния приоритет. Екипите не са разпуснати с основната цел да намалят дефектите, а да надграждат към постигане на определени показатели на X-матрицата, свързани с пробивни цели.

Гъвкавите спринтове, изпълнявани с оглед на целите на Hoshin Kanri, не са просто локални оптимизации, а измерим напредък спрямо определена метрика. Това важи и когато изглежда като DMAIC. Практичността на този подход е лесна за разбиране. Всяка година се прави преглед, при който ръководството предлага революционни цели, а всяка година се определят различни приоритети.

Доказателството е в реализацията, защото тази вложена архитектура на планиране позволява на всяка методология да се изпълнява в своята зона на комфорт. Hoshin Kanri определя дългосрочните стратегически цели, Lean Six Sigma се фокусира върху постигането на тези показатели, а Agile спринтовете се случват по време на ежедневната работа към тези цели.

Често срещани режими на провал и как да ги предотвратите

Ще срещнете някои често срещани режими на провал за вашия хибриден подход и това е очаквано. Да знаете как да се справите с тях е от решаващо значение за дългосрочен успех.

Скорост

Не искате да се фокусирате върху скоростта като метрика на суета. Организациите, които са възприели Agile, често посочват броя на задачите, завършени по време на спринт. Това е добре, но ако не обслужва дългосрочна стратегия, игнорира здравето на организацията. Въпросът е дали този вид работа допринася за постигане на важни етапи за вашите X-матрични показатели.

Ако отговорът е неясен, изоставането се нуждае от преразглеждане преди следващия спринт.

Контролни планове

Практикуващите Lean Six Sigma знаят, че контролната фаза на всеки DMAIC проект често е недофинансирана. Екипите инвестират много в другите фази, но пренебрегват изпълнението и избързват нещата. Използването на Agile само изостря проблема, тъй като натискът да се премине към следващия спринт създава организационно нетърпение.

Контролните дейности трябва да се планират със специален капацитет, а не като работа след затваряне на всеки проект за подобрение.

Измерителна фаза

Едно от най-честите опасения в Lean Six Sigma/Agile хибрид е преминаването през измерителната фаза на DMAIC твърде бързо. Екипите искат да преминат директно от формулиране на проблема към решаване. Това е възхитително, но използването на преки пътища има цена. Решенията без разбиране на способността на процеса се насочват към симптомите, а не към основните причини.

Такива подобрения не са устойчиви. Компресирана измерителна фаза е приемлива, но отсъстваща не е.

Несъответстващо управление

Обикновено проектите на DMAIC се отчитат пред спонсор. Гъвкавите екипи докладват на собственика на продукта или ръководителя на Scrum. Ще имате конфликти относно собственост и управление на процесите, тъй като ролите на спонсорите и собствениците на продукти са неясни. Това хвърля целия ви цикъл на подобрение в малко блато. Работата спира поради липса на ясна верига на собственост.

По-малко бляскавото решение е да се установят ясни права за вземане на решения от самото начало. Определете кой притежава чартъра, кой изоставането и всичко останало между тях, за да избегнете конфликти при работа към дългосрочна стратегия и задачи на ниво спринт.

Заключение

Конкурентните организации извличат ползите от непрекъснатото подобрение, не непременно чрез висока скорост в спринтовете. Успешните хибридни подходи разбират, че най-добрият начин за прилагане на методологиите е да им позволят да играят според индивидуалните си силни страни.

Вие не правите компромис, докато практикувате тези методологии. Всъщност това е средство за постигане на методологична зрялост. Agile печели стратегическа котва, Lean Six Sigma се надгражда върху итеративно изпълнение, а Hoshin Kanri се възползва от оперативната дисциплина за постигане на дългосрочни стратегически цели.

С правилното докосване предоставяте премерени, устойчиви резултати. Общата цел не е да доставяте корекции без визия. Вашата обща цел, година след година, трябва да бъде да изградите организация, която издържа, конкурира се и изпълнява показателите, които сте дефинирали.